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vendredi 30 novembre 2012

Etre un bon manager, c'est pas dur ! et c'est si difficile

Ces temps derniers, j'ai parlé de mes pires expériences professionnelles. Ayant été manager, managé et souvent les deux à la fois, je commence à voir ce qui peut clocher et ce qui va rendre une expérience pro géniale. Ce qui différencie un manager qui va vous mettre en burn-out et celui qui va vous faire progresser. Celui qui est malsain pour lui-même, son entreprise et ses subordonnés et celui qui apporte de la valeur humaine et financière. En mettant cela sur le "papier", je me rends compte que ça n'est pas difficile (à voir) mais éminemment compliqué (à faire). Ceci ne se veut pas un nième "guide du parfait petit manager", juste une collation de réflexion issue de mon expérience professionnelle


Les cinq points

Tout tient en cinq points :
  1. Savoir recruter
  2. Savoir déléguer
  3. Ne pas retransmettre la pression
  4. Savoir donner de la reconnaissance
  5. Savoir tirer ses équipes vers le haut

En fait, il y en réellement trois puisqu'on peut faire un regroupement 1+2 et 3+4. Pour 1+2; c'est très facile à comprendre : chaque être humaine, au travail, cherche son clone. En devenant manager, on doit déléguer. ll faut donc recruter. Et l'on tend à vouloir recruter son clone, travaillant comme son clone. Mais comme le clonage a été interdit (et sur l'humain, ça ne marche pas encore sauf pour les raéliens), ça ne marche pas. Alors on est dans la déception et la frustration. On s'énerve contre celui/celle qu'on a recruté car il ne correspond pas au profil. A quel profil ? Le sien. On ne peut avoir un subordonné qui soit exactement comme soi. Il peut être moins "performant au sein de l'entreprise" (pas grave si ça reste raisonnable) ou même meilleur (plus grave pour certains managers qui vont vite se sentir menacés !). La délégation relève du même principe : lorsqu'on délègue une tâche à quelqu'un (subordonné, sous-traitance externe, contractant), elle ne sera jamais réalisée exactement comme on l'aurait faite soi-même. Le bon manager arrive à une évaluation objective ("je ne l'aurai pas fait comme ça, ce tableau Excel, mais c'est vraiment bien" vs "je ne l'aurai pas fait comme ça et ça n'est pas comme ça qu'il faut le faire"), le mauvais manager non ("mais pourquoi il sourit tout le temps bêtement comme ça ? et puis je ne supporte pas les docs rédigés en Helvetica 12. Question de principe")

Recruter et déléguer : la peur de l'altérité

Ne pas savoir recruter c'est gênant mais ça se ... délègue. Ne pas savoir déléguer, c'est forcément, par définition, être un mauvais manager. En fait, cette section aborde un concept plus large : savoir s'ouvrir à l'altérité pour accepter qu'elle nous enrichisse. Choses qu'on pourrait transposer à des réflexions de sociétés bien plus "élevées". On a tendance, en recrutant, à privilégier celui ou celle qui a le même âge, le même parcours, la même formation, les mêmes hobbys. On maximise certes les chances de fit humain mais on minimise les chance que le recruté vous apporte un regard positivement critique sur votre travail. On peut voir cette tendance par le propension du cerveau à générer des stéréotypes, ce qui lui permet (au cerveau) une classification rapide (ami / ennemi) et, partant, une plus faible labilité, source de cohérence (illusoire) et de paix intérieure. On peut aussi gratter du côté des biais cognitifs : effet de "simple exposition" (être confronté à quelqu'un ou quelque chose qu'on a déjà connu les rend spontanément plus positifs), biais d'attribution (pour la délégation, attribuer les échecs aux autres plutôt qu'à soi-même), biais égocentrique, effet de halo (une perspective visant à sélectionner les informations de façon à renforcer sa première impression). On peut aussi parler de recherche de cohérence a posteriori avec ré-écriture du passé ("si j'ai embauché ce nul ,c'est parce qu'il m'avait menti") - la dissonance cognitive. Ces travers sont bien humains et ont tous la même cause : notre cerveau cherche "la paix". Pour la conserver, il doit garder une cohérence interne.


Etre un "pressure buffer"

Un manager, quelque soit son rang, reçoit de la pression. De ses actionnaires, de ses salariés, via la santé financière de sa société, de lui-même. Il reçoit aussi des "injonctions contradictoires", sources d'un stress et d'un malaise énorme : tu dois être rentable ET améliorer ton bilan carbone ET être "social". Sachant que les trois ne peuvent pas marcher ensemble (ou pas de façon optimale dans chaque secteur, le jeu consistant à trouver normalement un sous-optimum acceptable). Si chaque manager retransmet cette pression et ces injonctions contradictoires à l'échelon inférieur, on obtient une organisation du travail mortifère. Ce fut le cas chez France Telecom. Cela peut se faire sans qu'aucun individu ne soit forcément responsable et encore moins coupable.

Le bon manager doit donc être un tampon, un "pressure buffer". Ce qui n'est jamais simple. Il est tellement facile, lorsqu'on est dans le rouge soi-même, de renvoyer (sans méchanceté aucune) une partie de ce que l'on subit vers ses subordonnés. Mais c'est humainement malsain et dangereux, et économiquement inefficace.

Aider des équipes


Il est des moments dans ma vie professionnelle que j'aurai bien voulu éviter : celui qui a consisté à licencier des gens. Ou à organiser des transactions. Cela a du m'arriver une douzaine de fois en 17 ans (OK peut-être un poil plus ...). A la fois peu et beaucoup. Ceci est dans le "chapitre "Aider les équipes" et il y a une bonne raison. La séparation se fait dans des cadres très différents :


  1. "La boîte ne peut pas te garder, pas les moyens" ==> pas très dur à faire et à positiver 
  2. "Tu ne travailles pas assez, tu ne travailles pas en équipe, tu ne crois pas au projet de la société" ==> facile à faire, plus difficile à positiver
  3. "Tu travailles bien, tu mets tes tripes dans ton job mais tu n'est pas au niveau" ==> très très dur à faire, pas évident à positiver
J'ai rencontré les trois cas. Accompagner le subordonné dans ces moments oh combien difficiles est impératif. En positivant tout en restant honnête. En pointant au salarié ce qui a "manqué", là où il pourrait s'améliorer, en lui donnant des pistes de progression concrète. En lui montrant que ce ne sont ni lui ni l'entreprise qui sont en cause mais que le fit n'est pas bon. C'est comme un mariage, les conjoints peuvent être des gens supers, qui s'aiment mais ça ne fonctionne pas ensemble. Et en ouvrant son carnet d'adresses pour essayer de faire en sorte que le licencié puisse rebondir plus vite.

Ce moment est un "précipité" du management de tous les jours. Il faut aider ses équipes, les tirer vers le haut, les faire progresser. Cela est bon pour eux, bon pour le manager, bon pour l'entreprise. Pourquoi un manager refuserait-il de faire progresser ses équipes ? Parce qu'il manque de confiance dans son poste et craint que ses subordonnés ne lui piquent sa place. Résultat : il est entouré de gens sous-performants, le rendant sous-performant lui-même et il finit par perdre sa place.

Il faut aussi faire confiance à ses équipes. Au croisement de l'humanisme, du win-win et du cynisme, il y a l'empowerment. Ce principe de manipulation (cf Beauvois & Joule) consiste à donner, sinon la réalité, au moins l'impression aux équipes qu'elles prennent leurs propres décisions (d'où le terme de manipulation librement consentie). La psychologie sociale montre que, via le "gel d'engagement", les individus vont se mettre une pression bien supérieure à celle de leur patron, être impliqués bien plus qu'ils ne le seraient "par ordre", seront plus loyaux (puisqu'envers leurs propres engagements), plus travailleurs, plus efficaces. Par ailleurs, ils seront plus heureux au travail. C'est cette voie qu'appliquent les méthodes de développement dites "agiles" (Scrum) en informatique. Et ça marche plutôt bien.

Enfin, il faut donner de la reconnaissance. Savoir dire quand un travail est mauvais. Savoir féliciter quand il est bon. "Sans la liberté de blâmer, il n'est point d'éloge flatteur" (Beaumarchais). N'ayez pas peur d'être critique car le jour où vous féliciterez, cela n'en aura que plus de poids. Un salarié a besoin de reconnaissance. Et un manager qui croit que la seule façon de montrer de la reconnaissance est la feuille de salaire (primes) et pour qui dire "bravo" arrache la bouche est un manager en position d'insécurité. Il croît que féliciter un salarié le rendra faible alors que c'est l'inverse.


Conclusion

Il y aurait encore beaucoup à dire mais je n'ai pas la prétention d'écrire un livre de management. Juste un petit billet du fond de ma chambre d'hôtel en déplacement professionnel.
Etre le bon manager que je décris, ça n'est pas un voeu pieux humaniste qui se réaliserait au détriment du fonctionnement économique. Bien au contraire, le "bon manager" est humain, "bon pour les autres" et économiquement plus efficace pour sa boîte. Le bloquage n'est pas une histoire de ROI, ROE ou ROCE. Il est en chacun de nous.

Alors, il est temps de faire mon examen de conscience. Suis-je, ai-je été ce "bon manager" ? Je n'en suis vraiment pas certain. Et je dois faire attention à l'effet Dunning-Kruger : les plus compétents ont tendance à se sous-estimer et les moins compétents à se sur-estimer (chose que l'on voit dans la place que les français s'attribuent dans l'échelle des revenus : les pauvres pensent appartenir à la classe moyenne "basse", les riches à la classe moyenne "haute").
Mais j'ai essayé et j'essaie encore. Maigre consolation pour ceux que j'ai pu blesser dans l'exercice de mes fonctions ....


"Cause he gets up in the morning, 
And he goes to work at nine, 
And he comes back home at five-thirty, 
Gets the same train every time. 
Cause his world is built round punctuality, 
It never fails. 

And he's oh, so good, 
And he's oh, so fine, 
And he's oh, so healthy, 
In his body and his mind. 
He's a well respected man about town, 
Doing the best things so conservatively"


The Kinks "well-respected man"


"no choice in the matter
I'll become your blessed manager
you've got to produce more and more
for the holy economic war".

business force...
marketing...
careers...
success...

oh holy yeld, oh holy hell"

Noir Désir "Holy economic war"

I'm hot
And when I'm not
I'm cold as ice
See me comin'
Step aside
Or pay the price
What I want I take
What I don't I break
And I don't want you
With a flick of my knife
I can change your life
There's nothing you can do
Cause I'm a problem child

AC/DC "Problem Child"

5 commentaires:

  1. Il faut que tu écoutes "I wanna be a boss" de STAN RIDGWAY.
    J'ai rencontré très peu de bons managers depuis 27 ans que je bosse ! Et actuellement, je crois que j'ai touché le fond ( absence, pas de vision, pas d'humanité, aucun courage, froideur, détachement du réel, pipotronnade sidérale).

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    1. Tu as touché le fond .. comme manager ou managé ? ;)
      tu m'envoies le lien pour l'écoute
      j'ai une google-flemmingite today (affection rare chez moi)

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  2. Mais il y a encore plus compliqué (et important): le rôle de parent :-)
    Bon au final tout ça nous ramène à la base: le salarié, le manager, le patron.. sont des êtres humains et interagissent dans des organisations. Ce qui compte donc vraiment c'est la psychologie + la sociologie plus que l'économie ou le "management" pour comprendre comment ça marche (ou pas).

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    1. très juste, toutes ces notions, y compris (et surtout) l'empowerment et la manipulation sont partie intégrante du rôle de parent.
      La seule chose c'est que l'efficacité économique n'intervient pas dans le rôle de parent (ou peu) et les notions de devoir/bienveillance sont prépondérants.
      Sinon tout pareil.
      Et OUI l'économie ou le management dérivent de "soft sciences" telles que psycho ou socio. Allez dire ça à un économiste, vous serez bien reçu :)

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  3. La partie recrutement trouve effectivement son écho dans le phénomène de "je recrute quelqu'un qui sort de la même école que moi" ...
    C'est souvent catastrophique ...

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